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下面附上一則新聞讓大家了解時事
大學考招比率爭議 國小偏鄉師發文「戰」李家同
花蓮縣玉里鎮源城國小教師唐宇新（前）在臉書發文挑戰清大榮譽教授李家同。本報資料照片 分享 facebook 學者李家同日前發出一封「對教改學者的公開信」，指大學入學制度空有理想，對偏鄉弱勢學生極為不利。對此，花蓮縣源城國小教師唐宇新在臉書公布一篇「李家同對教改學者的公開信」，直接挑戰李家同說，「您真的偏離事實很遠！」李家同表示，甄試的名額越來越多，指考的名額只剩25%，為了申請入學的備審資料，讓孩子在高中學了很多花拳繡腿，這些花拳繡腿可能被淘汰得一乾二淨，且因選修了太多的課，基礎反而薄弱了，最後競爭力就會減少了。對此，唐宇新表示，李家同口中說的花拳繡腿，其實從國小就開始學了。就新課綱的規劃而論，就是打算以全方位的思維落實做中學的觀點。如果連做中學都會忘記，那他也不知道該怎麼教比較好。. } }); } 另外，李家同指出，他很訝異政府為什麼不要學生在基礎學問上學得更好。唐宇新回應，政府自始自尾都沒放棄學生的基本能力，不然李家同教授的博幼教材是不會因此走入補救教學中的，也代表國家傾全力的在保障弱勢學生的學習權益，而且經費是每年都在追加。「真的想學的學生不會把自己困在學校裡面跟老師學僵化的課本知識，而會自己發心的去追求自己想要的真實知識。」唐宇新說，其實很多學生離開校園，就是希望自己能夠脫離制式教育下的約束，自己發展出自己的專才，單就馬祖就有一位國中生為了自己的飛行夢，自學設計出了自己的飛機；另一位飛行少年周延俊，現在已經在寫主機板設計自己的競航機了。他說，也有一個不願具名的自學家庭家長表示，兒子是台灣第一批自學生，當年大學以自學的姿態取得74級分的成績驚豔全台。他還知道金門一個自學家庭以自學走國外高中學歷，不走台灣的學習歷程。「老師，上課其實很無聊，我一點都不想學這些東西」、「老師，我每天都在寫考卷，寫到好想死喔！」，唐宇新說，這些才是教學現場最真實的聲音，而且是李家同教授最支持的「知識型課程」中孩子所說出來的話，也是李家同與團隊努力編輯出來的博幼教材在補救課程中出現的最大問題。他說，這也是幾年前他在「補救教學惡性循環 親師生三輸」一文中所提到的問題，其實再多的補救也很難彌補弱勢生真實的需求。唐宇新指出，對於真的需要機會的孩子，大學之門仍是需要的。至於各大學需要什麼樣的學生，需要哪些考招的成績，我們只能相信他們的省錢妙招特惠活動經驗與判斷，畢竟現行的大學考招也已經那麼久一段時間了，各大學科系會需要什麼學生，教授們應該都已經有心中的腹案。很自然的能以最快速的時間審視完高中生申請的文件，並從口試中看出孩子的真實樣貌。唐宇新說，家長必須與孩子站在同一陣線共同努力，而不是掐著孩子的脖子選大學選科系，講白了家長不可能永遠在孩子身邊陪著孩子結婚、在床邊看著他們生子的過程、陪著孩子衰老住院推輪椅。讓孩子自己面對自己，用自己的方法選擇自己的出路，教育才有可能真的找到一線生機。
講究當責 保持高昂競爭力
工商時報【陳信榮╱台北報導】
資產突破千億元的裕融企業，很難想像總經理許國興在上任前是個金融門外漢。許國興掌舵6年來，裕融寫下資產、獲利年年創新高的傲人紀錄，許國興在裕隆集團30多年的「斜槓職涯」，造就他全方位領導的本事，帶領裕融成長壯大，並逐步建構裕隆後服務次集團。
許國興學機械工程，畢業就進入裕隆汽車，從工程中心試車手開始做起，也曾參與過飛羚101的開發工作。之後陸續歷練過裕隆業務部、售後服務、品保、生產系統，也曾派駐大陸，之後調回集團總管理處，再到裕融任職。在裕隆集團現役高階中，許國興是少數經歷研發測試、銷售服務、生產製造及營運管理等多元工作領域者。
由於裕融是裕隆集團推動水平事業整合的關鍵事業體，因此當2012年底總經理職位出缺時，以嚴凱泰為首的裕隆集團五人決策小組不做第二人想，指派許國興接任。
接任裕融總座，許國興並沒有被缺乏金融專業背景所框架，他認為，專業是可以培養的，重要的是有沒有工作的熱情與學習的精神。許國興說，做為一個總經理的職能不應親力親為，如何描繪願景、建構使命，帶動團隊的積極性及培育人才，讓幹部適才適所才是重點。
他回想，在接任裕融總經理之初，雖碰到同業挖角、資訊人員批量流失等考驗，但他透過誠實面對、虛心溝通，在短期間內化險為夷，更順勢建立裕融團隊向心力。
也或許是沒有金融背景的包袱，反而讓許國興在事業推動上不墨守成規，融合更多過去在汽車領域的歷練，為裕融開拓更多可能性。像是當同業還執著於新車分期業務時，許國興就看到市場飽和的警訊，從2013年下半年起大舉發展中古車業務，除了傳統側重自有業務人員建置做法外，許國興更重視與代理商的策略合作及信賴關係的建立，使裕融中古車業績快速增長，更成為裕融的重要業績支柱。
接續裕融在2014年拓展工具機與醫療設備等企業金融業務，2015年開展重型機車與一般機車等消費金融業務，逐步分散風險、建立多元融資事業體系，讓資產快速累積，在2016年突破千億元，2017年更來到1,363億元，較2012年接任總座前成長226％。另外淨值也從2012年68億成長到2017年的140億，EPS也由2012年4.94元提高到2017年的8.46元新高。
團隊管理上，許國興講求明確授權，講究「當責（Accountability）」的價值觀，要求主管與同仁在工作上不只是負責，而要當責；因為負責只是為行動負責，但當責是一定要為最後成果負責，要交出成績，如此才能真正體現績效管理的意義，也讓裕融持續保持高昂的競爭力。
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